另外就是培训单位。我前几天在山东一家企业，他跟我说张老师我们企业要招标，要搞培训，我说你们做哪个方面的培训，说中层经理的十项管理技能。我说多长时间，他说18天。我说18天要做十项技能的培训，他说对。我说想花多少钱，他说25万左右。25万左右没多少钱对吧，做18天，我说你都邀请哪些公司招标，他说有18家，他讲了很多，沟通以后北大纵横说我们没有时间，这个项目我们不做，定单太小，其他的公司也说你们这方面的培训我们不做，他们老总一腔热血就看好这两个公司，结果这两个公司都不给他做。后来我跟他沟通，我说你为什么要选择这两个公司，他说这两个公司有名啊。我说有名的公司未必就适合你这个企业啊。后面有一家咨询公司给他报价内训一天13万，18天×13万，这个公司吓的又不敢找这一家公司了。中层管理干部的十项管理技能一天怎么能13万呢，什么样的老师，这个老师适合你这家企业吗？所以这家企业就把18家咨询公司给他们家发的培训需求调查问卷通通发给了我，他说张老师你看一下哪一家比较好，我说还是我家比较好，我还能说什么呀。我说我跟你实事求是的讲，我说这些调查问卷你看一下分析结果，光看需求问卷看不出东西来，要看调查完了之后给你做的培训需求分析，把报告分析清楚。然后再决定到底是要用哪一家培训公司做培训。到现在还没定呢。为什么没定呢，因为很多咨询公司就没有给他提供需求分析报告。他没有专业人员给他分析。

　　所以说我们要优选培训单位，还有培训地点。到底要把培训地点放在哪里。所以这是我们的一个解决方案。那在这个解决方案之后，我画了一个表，这个表就叫培训功能效果图，我们的培训，我们的企业绩效改进是通过培训的方式改进员工的三差状态，就是任务差，绩效差，状态差。我们目前的状态和需求的状态的差距在哪里，我们的任务和目标差距在哪里，我们目前的绩效和我们的实际绩效，和目标绩效差距在哪里。我们要通过这三个维度的改进支持并达成企业整体战略目标的落地。这个很多的企业在做培训的时候需要来考虑的问题。我们的态度，技能，知识和当前任务，当前的绩效水平，和目标的绩效水平到底在哪里。我们必须要搞清楚，所以我们才能够有效的提升培训目标。

　　我还做了一张图，这个图是我昨天晚上做的，组委会的陈秘书长跟我说要做一张最新的，我说什么是最新的，他说你要体现出中国企业培训俱乐部来，那这是一个解决方案，就是我们根据中国企业培训俱乐部能够解决培训后遗症的培训体系的分类。所以我把它定义成CETC。是中国企业培训俱乐部英文前四个单词的第一个字母的缩写。我们暂且把它定位为CETC企业培训分类体系。我们每一个企业的培训，总体来讲分三类，一类是专业能力培训，另外一类叫统筹类培训，或者叫通用能力培训，第三就是功能能力类的培训。

　　什么叫专业能力，我们的专业能力是某一个部门的员工的需求，他没有一种共性，也就是说他跟其他的部门员工的需求，技能的需求没有交集。如果用两个圆来表示的话，这两个圆不是相交的，这是我们关于技能类的培训。专业能力的培训我们要把它单独做。

　　第二类叫统筹类的培训，或者叫通用能力的培训，根据国际惯例，在CETC体系中KPA是指“管理水平”和“非管理者战略执行能力”。依此为基础，通用能力类培训可以继续细化成两大固定模块--管理技能提升培训和综合技能提升培训。管理技能提升培训主要针对企业中处于不同组织层次的管理者(高层管理者M-1、中层管理者M-2和基层管理者M-3)进行管理技能提升培训。针对高层管理者M-1我们将其能力组合为洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、控制能力、学习能力、团队领导能力、发展他人能力、战略思维能力等；针对中层管理者M-2我们将其能力组合为判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力、目标设定能力、绩效管理能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力等；针对基层管理者M-3我们将其能力组合为沟通能力、专业能力、计划能力、指导能力、理解能力、执行能力等。综合技能提升培训则主要针对企业中对组织影响力较大的非管理人员(辅助人员和核心人才)进行各有侧重的综合技能培训。这类培训可有效支持企业战略的执行。同时，根据企业具体情况的不同，培训管理者也可对其它KPA进行分解，以开发培训内容。有的时候我们忽略了对核心员工的能力培训。所以说就造成了我们对核心人才的流失没有掌控得好。

　　另外还有一个新员工入职培训。大学生来了怎么培训啊？讲讲企业文化，讲讲安全问题，就请企业内部的培训师就可以，新员工的入职培训是一门很大的学问。今年海尔集团新招大学生1500人，他们今年对新大学生的岗前培训投资三千万。专门找的上海一家咨询公司开发的课程。开发完了课程然后找培训师，找的培训师必须通过海尔的面试，试讲，然后通过上海这家咨询公司研发课程人员的培训，然后持证上岗，通过海尔的认证之后，这门课就是终身在海尔要讲的课。所以说新员工的入职培训不是简单的来把它作为讲文化那么简单，它的入职培训老在大三的时候就开始了，它在大学生大三的时候就到很多企业来选择有意向到海尔工作的学生，大四的时候就在这里面开设海尔文化的课程。这时候在大学里面就开始接受海尔的企业文化，通过一年的筛选，和双方的接触，最终在大范围里面选出适合海尔需求的员工，最后要签订就业合同。这是我们叫功能内的培训，叫入职培训。

　　那第二类就是我们这种创新管理的培训。我们很多的企业面临转型期，当我们面临转型期的时候，我们就要改变员工的思维，我们思维的创新要靠什么，我们这种意识的个性在哪里，我们这个时候要引进一些这方面的创新变革的培训，还有一方面的培训就是转岗培训，或者叫替补训练。我们很多企业做的替补训练，我们把它称之为叫辅专家机制，当专家离开以后你就是名副其实的专家。

　　所以说如果我们要想改变培训后遗症，我们要通过体系把课程分类，怎么分呢？我提出了四种课程分类的方法。第一种就是我们的选择移植法，现在很多的商学院，很多企业大学，还有很多的大学里面很多相对成熟的课程。你把它移植过来，怎么移植呢，我们来设立一个两纬的坐标，纵坐标叫知识的应用性，横坐标叫知识的稀缺性，当知识的应用性和稀缺性都分布在第一象限的时候，只有当知识出现在第一象限，即知识兼有稀缺性和实用性时，才应被移植。因为只有在这种情况下，知识才既是企业缺少的，其培训成果又是可以创造收益的。另外，在分析过程中，距离原点最远的知识又应该是首先被移植的。离圆点越近我们不要引进，这叫选择移植法。

　　第二个方法就是技能周期法，我们可以参照哈佛商学院Katg教授研究出来的管理者最优组合表，进行课程的设置。

　　第三种方法就是任务中心法。要严格按照说明书来确定岗位工作职责来设计培训课程。主要用于那些操作步骤比较规范的岗位。像那些在生产线上操作工，这个时候我们叫任务中心法。

　　第四种方法叫认职资格特定法，很多企业没有给员工设定任职资格，也就是说认职资格实际上是对员工状态的一种规定，这种规定是与企业成熟的任职体系为基础。这是我们要解决培训后遗症在CETC分类培训体系当中所用的课程分类的四种方法。

　　由于时间关系，我的时间也用了40分钟。感谢各位能够这么长时间的在这儿坚持，谢谢。

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